Le programme de l'IA sur 12 mois des PDG européens

L'année à venir fera la part des choses entre les simples curieux et les véritables acteurs de l'IA.

Ce n'est pas parce que la technologie deviendra soudainement parfaite. C'est parce que la pression extérieure est désormais trop forte pour être ignorée. L'Europe met en œuvre un plan d'action « AI Continent », développe des « AI Factories » et étend sa stratégie « Apply AI » pour favoriser l'adoption de l'IA dans tous les secteurs, tandis que la loi sur l'IA passe du stade de la réglementation abstraite à celui de la réalité opérationnelle. Dans le même temps, la BCE estime que l’IA pourrait ajouter plus de quatre points de pourcentage à la croissance de la productivité de la zone euro au cours de la prochaine décennie si son adoption est forte, même si l’Europe reste à la traîne des États-Unis en matière de brevets liés à l’IA et fait face à des contraintes énergétiques et financières. lire

Cette combinaison modifie le rôle du PDG. La question n’est plus de savoir si l’IA est importante. La question est de savoir si l’entreprise peut transformer l’IA en une exécution régie à travers les flux de travail, les équipes et les systèmes avant que ses concurrents ne le fassent. L’enquête 2025 de McKinsey va dans le même sens : les organisations qui tirent le plus de valeur ne se contentent pas d’élargir l’accès. Elles repensent les flux de travail, renforcent l’appropriation par les cadres supérieurs et définissent quand une validation humaine est nécessaire. lire

La réponse directe

Un PDG européen sérieux devrait consacrer les 12 prochains mois à cinq actions : renforcer la visibilité, classer les risques, repenser les flux de travail, aligner l’infrastructure et la gouvernance, et ne déployer à grande échelle que ce qui prouve sa valeur. La bonne ligne d’action n’est pas de « lancer davantage de projets pilotes », mais de « créer un modèle opérationnel reproductible pour le travail généré par les machines ». L'orientation politique de l'Europe, les données d'adoption et les efforts en matière d'infrastructure vont tous dans le même sens : il s'agit désormais d'un problème d'exécution, et non plus d'un problème de sensibilisation. lire

1er trimestre : gagner en visibilité et en contrôle

Le premier trimestre consiste à avoir une vision claire du système. La plupart des entreprises ne savent toujours pas où l'IA est utilisée, par qui, pour quels types de tâches et selon quelles hypothèses de risque. Cela est dangereux sur n'importe quel marché, mais particulièrement en Europe, où les pratiques interdites et les obligations en matière de culture de l'IA s'appliquent depuis février 2025, les obligations de la GPAI s'appliquent depuis août 2025, et où la loi sur l'IA entrera pleinement en vigueur le 2 août 2026, avec quelques exceptions progressives. lire

Concrètement, le premier trimestre devrait aboutir à quatre résultats.

Premièrement, un inventaire de l'IA à l'échelle de l'entreprise. Recenser les modèles, les outils, les fournisseurs, les fonctions métier et les cas d'utilisation déjà en place. Deuxièmement, une taxonomie simple des risques : tâches d'assistance à faible risque, flux de travail gérés avec révision, et cas d'utilisation à haut risque ou réglementés. Troisièmement, un registre des jetons et de l'utilisation qui montre où la consommation des modèles a lieu, par équipe et par flux de travail. Quatrièmement, une responsabilité claire de la direction dans les domaines de la technologie, du juridique, de la sécurité et des opérations. Il ne s'agit pas de bureaucratie. Il s'agit de contrôle. Une fois que l'IA s'intègre au travail quotidien, l'expérimentation non gérée se transforme rapidement en dette opérationnelle invisible. lire

Cela est important car l'IA fait déjà son entrée dans l'entreprise autant par le biais des employés que par celui des achats. En 2025, 20,0 % des entreprises de l'UE comptant 10 employés ou plus utilisaient des technologies d'IA, tandis que 32,7 % des personnes âgées de 16 à 74 ans dans l'UE utilisaient des outils d'IA générative et que 63,8 % des 16-24 ans en faisaient de même. Cela signifie que l'entreprise ne décide pas si l'utilisation de l'IA commence. Elle décide si cette utilisation est encadrée. lire

Deuxième trimestre : repenser les flux de travail, pas seulement les tâches

Une fois la visibilité acquise, le deuxième trimestre devrait se concentrer sur la refonte des flux de travail. C'est là que de nombreuses équipes de direction échouent encore. Elles considèrent l'IA comme un meilleur assistant pour les tâches existantes au lieu de repenser le processus de bout en bout. Les données de McKinsey sont sans équivoque à ce sujet : les entreprises les plus performantes sont près de trois fois plus susceptibles d'avoir repensé en profondeur leurs flux de travail individuels, et cette refonte est l'un des facteurs qui contribuent le plus à un impact commercial significatif. lire

La meilleure stratégie pour le deuxième trimestre consiste à choisir trois à cinq flux de travail qui sont répétitifs, transversaux, mesurables et vérifiables. Les opérations de chiffre d'affaires, le service client, la gestion des achats, le reporting interne, la préparation des preuves de conformité et la livraison de logiciels sont tous d'excellents candidats. La plateforme Frontier d’OpenAI montre clairement au marché la direction à prendre en positionnant des agents IA autour de processus métier tels que les achats, le service client, l’analyse de données et les prévisions financières, tous intégrés aux systèmes d’enregistrement et gérés comme des workflows prêts à la production. lire

C’est également le trimestre où il faut définir les seuils de révision. Quels résultats nécessitent une approbation humaine obligatoire ? Lesquels peuvent faire l’objet d’un échantillonnage ? Lesquels peuvent fonctionner de manière autonome uniquement dans des limites strictes ? Les entreprises qui sautent cette étape créent de la confusion, car les employés peuvent générer un grand nombre de résultats d'IA bien avant que l'entreprise n'ait décidé ce que signifie réellement « approuvé ». C'est pourquoi la véritable ressource rare n'est pas la saisie. C'est la conception de la révision. lire

3e trimestre : aligner la gouvernance, l’infrastructure et la souveraineté

D’ici le 3e trimestre, les dirigeants devraient cesser de parler de l’IA comme d’une capacité générique et commencer à prendre des décisions plus difficiles concernant les domaines dans lesquels elle doit fonctionner, ce qu’elle peut toucher et quelles dépendances sont acceptables. C’est là que la souveraineté prend tout son sens. Pour la plupart des entreprises, une IA souveraine ne signifie pas former un modèle de pointe. Cela signifie décider quelles données, quels flux de travail et quels contrôles opérationnels doivent rester gérables au sein de l’Europe et lesquels peuvent s’appuyer en toute sécurité sur des plateformes externes. La stratégie européenne reflète cette évolution à travers les « AI Factories », les programmes d’adoption sectoriels et la volonté plus large de renforcer la souveraineté technologique. lire

Du côté des infrastructures, les choses évoluent rapidement. Reuters a fait état d’un nouvel investissement européen dans des centres de données de la part d’Iliad, de la volonté de l’Allemagne de doubler au moins la capacité de ses centres de données nationaux et d’augmenter le traitement de l’IA d’ici 2030, ainsi que d’une préoccupation plus générale à Bruxelles concernant la concentration au sein de l’écosystème de l’IA. Ces signaux sont importants car ils montrent que le marché va au-delà de la simple sélection d’applications pour s’orienter vers le contrôle de la puissance de calcul, du cloud et de l’effet de levier opérationnel. lire

Le troisième trimestre devrait donc déboucher sur trois résultats : une position de souveraineté pour chaque charge de travail, un examen des fournisseurs et des architectures pour identifier les dépendances critiques, et un modèle de gouvernance reliant la politique relative aux modèles, la sécurité, les obligations légales et l'auditabilité. Ce processus est la pierre angulaire de tout conseil efficace en matière de gouvernance et de risques liés à l'IA. L'Europe n'a pas besoin d'ambitions plus vagues en matière d'IA. Elle a besoin d'entreprises capables d'expliquer comment elles exploiteront les systèmes d'IA de manière responsable dans le cadre des contraintes européennes. lire

4e trimestre : Développer ce qui fonctionne et supprimer ce qui ne fonctionne pas

C'est au quatrième trimestre que l'entreprise gagne le droit de dire qu'elle dispose d'une stratégie en matière d'IA. À ce stade, la direction devrait savoir quels flux de travail génèrent un réel débit, lesquels génèrent du bruit, et où le rapport entre coût, qualité et contrôle est déséquilibré. C'est également le moment où l'économie des jetons devient une question de gestion, et non plus une question technique. Si les fournisseurs fixent leurs prix, mettent en cache et optimisent en fonction des jetons, la direction devrait alors être en mesure de relier l'utilisation des modèles aux résultats commerciaux acceptés. lire

Les indicateurs les plus utiles à ce stade ne sont pas le nombre de projets pilotes ou le nombre d'utilisateurs. Ce sont le coût par résultat approuvé, le taux de correction après révision humaine, la réduction du temps de cycle et une forme quelconque de résultats approuvés par unité de consommation du modèle. La formule exacte variera d'une entreprise à l'autre, mais le principe reste le même : mesurer l'IA en fonction de la valeur commerciale acceptée, et non de l'activité de l'IA. Les conclusions de McKinsey sur la refonte des flux de travail et la validation humaine soutiennent cette logique, et l'avertissement de la BCE sur la productivité en apporte la justification macroéconomique. L'Europe a besoin de gains de productivité mesurés, et pas seulement d'enthousiasme pour l'IA. lire

Le quatrième trimestre est également le moment où la direction doit procéder à des coupes drastiques. Certains projets pilotes ne justifieront pas une mise à l'échelle. Certains modèles d'agents seront trop risqués. Certains cas d'utilisation généreront plus de travail de correction que de valeur. Un programme de direction mature consiste à mettre fin à des projets, et pas seulement à en lancer. C'est cette discipline qui distingue un portefeuille d'expériences d'un modèle opérationnel. lire

Les questions du conseil d'administration auxquelles tout PDG devrait être prêt à répondre

Au terme des 12 mois, le conseil d'administration devrait être en mesure de poser six questions difficiles et d'obtenir des réponses claires.

Comment l'IA crée-t-elle de la valeur mesurable en termes d'opérations, de chiffre d'affaires ou de productivité ? Quels flux de travail ont été repensés plutôt que simplement accélérés ? Quels sont les cas d'utilisation de l'IA les plus risqués pour l'entreprise, et comment sont-ils régis ? Quelles dépendances critiques en matière d'IA se situent en dehors de l'Europe, et quel est le plan de secours ? Comment les dirigeants mesurent-ils les coûts, la qualité et l'efficacité des évaluations ? Quels changements en matière de main-d'œuvre, de compétences et d'organisation sont encore nécessaires ?

Ce sont là les bonnes questions, car elles relient la réalité du marché à celle de la mise en œuvre. La Commission encourage l'adoption de l'IA. La loi sur l'IA renforce le cadre de conformité. Les équipes adoptent déjà les outils. La course aux infrastructures s'accélère. Les PDG qui ne peuvent pas répondre à ces questions auront du mal à passer de l'expérimentation à la mise à l'échelle. lire

Ce que pense First AI Movers

Les 12 prochains mois ne consistent pas à suivre l'actualité de l'IA.

Il s'agit de décider comment l'entreprise fonctionnera sur un marché où l'IA devient une infrastructure, où les flux de travail deviennent exécutables par des machines, et où la compétitivité européenne dépend de la capacité à transformer l'adoption en une productivité rigoureuse. C'est là que First AI Movers doit montrer la voie : non pas en tant que commentateur des lancements de modèles, mais en tant que guide pour les équipes de direction qui doivent repenser le travail, la gouvernance, la mesure et l'exécution avant que les forces du marché ne les y contraignent.

Tel est désormais le véritable programme des PDG. Pas davantage de projets pilotes. Un nouveau système d'exploitation pour l'entreprise.

Lectures complémentaires

Rédigé par Dr Hernani Costa, fondateur et PDG de First AI Movers. Fournisseur de stratégies et de services de mise en œuvre en IA pour les leaders du secteur technologique depuis 2016.

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Auteur : Dr Hernani Costa — Fondateur de First AI Movers et de Core Ventures. Architecte IA, conseiller stratégique et CTO à temps partiel aidant les plus grandes entreprises innovantes mondiales à naviguer dans les innovations en matière d'IA. Titulaire d'un doctorat en linguistique informatique, plus de 25 ans d'expérience dans le domaine des technologies.

Publié à l'origine sur First AI Movers sous licence CC BY 4.0.