A agenda de IA para os próximos 12 meses dos CEOs europeus

O próximo ano irá separar os «turistas da IA» dos «operadores da IA».

Isso não se deve ao facto de a tecnologia se tornar subitamente perfeita. Deve-se ao facto de a pressão externa ser agora demasiado forte para ser ignorada. A Europa está a promover um Plano de Ação «Continente da IA», a ampliar as «Fábricas de IA» e a expandir a sua Estratégia «Apply AI» para a adoção setorial, enquanto a Lei da IA está a passar de uma regulamentação abstrata para uma realidade operacional. Ao mesmo tempo, o BCE afirma que a IA poderá contribuir com mais de quatro pontos percentuais para o crescimento da produtividade na zona do euro na próxima década, caso a adoção seja forte, mesmo que a Europa ainda esteja atrás dos Estados Unidos em patentes relacionadas com a IA e enfrente restrições energéticas e de capital. ler

Essa combinação altera a função do CEO. A questão já não é se a IA é importante. A questão é se a empresa consegue transformar a IA numa execução controlada em fluxos de trabalho, equipas e sistemas antes que os concorrentes o façam. O inquérito da McKinsey para 2025 aponta na mesma direção: as organizações que obtêm mais valor não se limitam a expandir o acesso. Estão a redesenhar fluxos de trabalho, a aumentar a responsabilização dos líderes seniores e a definir quando é necessária a validação humana. ler

A resposta direta

Um CEO europeu sério deve passar os próximos 12 meses a fazer cinco coisas: criar visibilidade, classificar riscos, redesenhar fluxos de trabalho, alinhar infraestruturas e governação e escalar apenas o que comprovar valor. A unidade de ação correta não é «lançar mais projetos-piloto». É «criar um modelo operacional repetível para o trabalho gerado por máquinas». A orientação política da Europa, os dados de adoção e o impulso nas infraestruturas apontam todos na mesma direção: isto é agora um problema de execução, não um problema de sensibilização. ler

1.º trimestre: Obter visibilidade e controlo

O primeiro trimestre consiste em ver o sistema com clareza. A maioria das empresas ainda não sabe onde a IA está a ser utilizada, por quem, para que tipo de trabalho e sob que pressupostos de risco. Isso é perigoso em qualquer mercado, mas especialmente na Europa, onde as práticas proibidas e as obrigações de literacia em IA se aplicam desde fevereiro de 2025, as obrigações da GPAI se aplicam desde agosto de 2025 e a Lei da IA passa a ser amplamente aplicável a 2 de agosto de 2026, com algumas exceções faseadas. ler

Em termos práticos, o primeiro trimestre deve produzir quatro resultados.

Primeiro, um inventário de IA a nível da empresa. Acompanhar os modelos, ferramentas, fornecedores, funções de negócio e casos de utilização já em vigor. Segundo, uma taxonomia de risco simples: trabalho assistido de baixo risco, fluxos de trabalho geridos com revisão e casos de utilização de alto risco ou regulamentados. Terceiro, um registo de tokens e utilização que mostre onde o consumo do modelo está a ocorrer por equipa e fluxo de trabalho. Em quarto lugar, uma responsabilidade executiva clara nas áreas de tecnologia, jurídica, segurança e operações. O objetivo não é a burocracia. O objetivo é o controlo. Assim que a IA entra no trabalho diário, a experimentação não gerida transforma-se rapidamente numa dívida operacional invisível. ler

Isto é importante porque a IA já está a entrar na empresa tanto através da força de trabalho como através das aquisições. Em 2025, 20,0% das empresas da UE com 10 ou mais funcionários utilizavam tecnologias de IA, enquanto 32,7% das pessoas com idades entre os 16 e os 74 anos na UE utilizavam ferramentas de IA generativa e 63,8% dos jovens entre os 16 e os 24 anos faziam o mesmo. Isso significa que a empresa não está a decidir se o uso da IA começa. Está a decidir se esse uso passa a ser regulamentado. ler

2.º trimestre: Redesenhar fluxos de trabalho, não apenas tarefas

Uma vez que a visibilidade exista, o segundo trimestre deve centrar-se na reformulação dos fluxos de trabalho. É aqui que muitas equipas de liderança ainda falham. Tratam a IA como um assistente melhor para as tarefas existentes, em vez de redesenharem o processo de ponta a ponta. Os dados da McKinsey são explícitos neste ponto: as empresas de alto desempenho têm quase três vezes mais probabilidades de ter redesenhado fundamentalmente os fluxos de trabalho individuais, e este redesenho é um dos fatores que mais contribui para um impacto significativo nos negócios. ler

A melhor estratégia para o segundo trimestre é escolher três a cinco fluxos de trabalho que sejam repetitivos, multifuncionais, mensuráveis e passíveis de revisão. Operações de receitas, apoio ao cliente, receção de compras, relatórios internos, preparação de evidências de conformidade e entrega de software são todos fortes candidatos. A plataforma Frontier da OpenAI está a indicar ao mercado exatamente para onde isto se dirige, posicionando agentes de IA em torno de processos de negócio como aquisições, apoio ao cliente, análise de dados e previsão financeira, todos integrados com sistemas de registo e geridos como fluxos de trabalho prontos para produção. ler

Este é também o trimestre para definir limites de revisão. Que resultados requerem aprovação humana obrigatória? Quais podem ser amostrados? Quais podem ser executadas de forma autónoma apenas dentro de limites restritos? As empresas que ignoram esta etapa criam confusão, porque os funcionários podem gerar muitos resultados de IA muito antes de a empresa ter decidido o que «aprovado» realmente significa. É por isso que o verdadeiro recurso escasso não é a geração de resultados. É o desenho da revisão. ler

3.º trimestre: Alinhar a governação, a infraestrutura e a soberania

No 3.º trimestre, a liderança deve deixar de falar da IA como uma capacidade genérica e começar a tomar decisões mais difíceis sobre onde deve funcionar, o que pode abranger e quais as dependências que são aceitáveis. É aqui que a soberania se torna prática. Para a maioria das empresas, IA soberana não significa treinar um modelo de ponta. Significa decidir quais dados, fluxos de trabalho e controlos operacionais devem permanecer governáveis dentro da Europa e quais podem confiar com segurança em plataformas externas. A própria estratégia da Europa reflete essa mudança através das Fábricas de IA, dos programas de adoção setorial e do impulso mais amplo para aumentar a soberania tecnológica. ler

O lado das infraestruturas está a evoluir rapidamente. A Reuters noticiou um novo investimento europeu em centros de dados por parte da Iliad, o impulso da Alemanha para, pelo menos, duplicar a capacidade dos centros de dados nacionais e aumentar o processamento de IA até 2030, e uma preocupação mais generalizada em Bruxelas relativamente à concentração no ecossistema da IA. Esses sinais são importantes porque mostram que o mercado está a ir além da seleção de aplicações e a avançar para o controlo da computação, da nuvem e da alavancagem operacional. ler

O terceiro trimestre deverá, portanto, produzir três resultados: uma postura de soberania por carga de trabalho, uma revisão de fornecedores e arquiteturas para dependências críticas e um modelo de governança que conecte a política de modelos, a segurança, as obrigações legais e a auditabilidade. Este processo é a pedra angular de qualquer consultoria eficaz em governança e risco de IA. A Europa não precisa de mais ambições vagas em matéria de IA. Precisa de empresas que consigam explicar como irão gerir sistemas de IA de forma responsável, dentro das restrições europeias. ler

4.º trimestre: Ampliar o que funciona e eliminar o que não funciona

É no quarto trimestre que a empresa ganha o direito de afirmar que possui uma estratégia de IA. Nessa altura, a liderança deve saber quais os fluxos de trabalho que geram resultados reais, quais os que geram ruído e onde o custo, a qualidade e o controlo estão desequilibrados. Este é também o ponto em que a economia de tokens passa a ser uma questão de gestão, e não técnica. Se os fornecedores definirem preços, armazenarem em cache e otimizarem em torno de tokens, então a liderança deve ser capaz de relacionar a utilização do modelo com os resultados comerciais aceites. ler

As métricas mais úteis nesta fase não são o número de projetos-piloto ou o número de utilizadores. São o custo por resultado aprovado, a taxa de correção após revisão humana, a redução do tempo de ciclo e alguma forma de resultados aprovados por unidade de consumo do modelo. A fórmula exata irá variar consoante a empresa, mas o princípio não: medir a IA pelo valor empresarial aceite, não pela atividade da IA. As conclusões da McKinsey sobre a reformulação do fluxo de trabalho e a validação humana apoiam essa lógica, e o aviso do BCE sobre a produtividade apresenta o argumento macroeconómico a favor disso. A Europa precisa de ganhos de produtividade mensuráveis, não apenas de entusiasmo pela IA. ler

O quarto trimestre é também quando a liderança deve fazer cortes agressivos. Alguns projetos-piloto não justificarão a expansão. Alguns padrões de agentes serão demasiado arriscados. Alguns casos de utilização criarão mais trabalho de correção do que valor. A agenda de um CEO experiente inclui parar o trabalho, não apenas iniciá-lo. Essa disciplina é o que distingue um portfólio de experiências de um modelo operacional. ler

As perguntas do conselho de administração a que todos os CEOs devem estar preparados para responder

No final dos 12 meses, o conselho de administração deve ser capaz de fazer seis perguntas difíceis e receber respostas claras.

Como é que a IA está a criar valor mensurável nas operações, receitas ou produtividade? Que fluxos de trabalho foram redesenhados, em vez de meramente acelerados? Quais são os casos de utilização de IA de maior risco da empresa e como são geridos? Quais são as dependências críticas de IA que se situam fora da Europa e qual é o plano de contingência? Como é que os líderes estão a medir os custos, a qualidade e a eficácia das revisões? Que alterações na força de trabalho, nas competências e na organização ainda são necessárias?

Essas são as perguntas certas porque ligam a realidade do mercado à realidade da execução. A Comissão está a impulsionar a adoção. A Lei da IA está a tornar o quadro de conformidade mais rigoroso. A força de trabalho já está a adotar ferramentas. A corrida à infraestrutura está a acelerar. Os CEOs que não conseguirem responder a essas perguntas terão dificuldade em passar da fase experimental para a escala. ler

O que a First AI Movers acredita

Os próximos 12 meses não se resumem a acompanhar as notícias sobre IA.

Trata-se de decidir como a empresa irá operar num mercado onde a IA está a tornar-se infraestrutura, os fluxos de trabalho estão a tornar-se executáveis por máquinas e a competitividade europeia depende de transformar a adoção em produtividade disciplinada. É aí que os First AI Movers devem liderar: não como comentadores do lançamento de modelos, mas como guias para equipas de liderança que precisam de redesenhar o trabalho, a governação, a medição e a execução antes que as forças do mercado o façam por elas.

Esta é a verdadeira agenda do CEO neste momento. Não mais projetos-piloto. Um novo sistema operativo para o negócio.

Leitura adicional

Escrito pelo Dr. Hernani Costa, fundador e CEO da First AI Movers. A fornecer estratégia e execução de IA para líderes tecnológicos desde 2016.

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Autor: Dr. Hernani Costa — Fundador da First AI Movers e da Core Ventures. Arquiteto de IA, Consultor Estratégico e CTO Fraccionado, ajudando as principais empresas de inovação a nível mundial a navegar pelas inovações em IA. Doutorado em Linguística Computacional, com mais de 25 anos de experiência em tecnologia.

Publicado originalmente em First AI Movers sob a licença CC BY 4.0.